KALBAR SATU ID – Di Tambakberas, spanduk-spanduk besar bergambar lambang NU membentang di sepanjang jalan menuju Pesantren Bahrul Ulum. Ribuan muktamirin datang membawa map berisi materi sidang, berdiskusi di warung-warung kopi dadakan, berdebat tentang siapa yang layak memimpin lima tahun ke depan. Kamera media, sorotan publik, dan perbincangan warganet nyaris seluruhnya tertuju ke satu titik, siapa yang akan menjadi Rais Aam dan Ketua Umum PBNU periode 2026–2031.
Tetapi di sebuah aula yang tidak terlalu ramai disorot kamera, tempat Komisi organisasi bersidang membahas mekanisme, sistem organisasi dan lainya, sesungguhnya sedang berlangsung sesuatu yang jauh lebih menentukan arah jangka panjang NU dibanding hasil pemilihan itu sendiri. Di sanalah dibahas metode pemilihan Ketua Umum ke depan, aturan rangkap jabatan, dan berbagai usulan perubahan Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga yang akan menjadi kerangka kerja NU untuk bertahun-tahun mendatang. Bukan berlebihan jika dikatakan, sementara pleno-pleno besar memilih siapa yang duduk di kursi kepemimpinan, Komisi Organisasi sedang merancang kursi itu sendiri, bentuknya, ketinggiannya, dan kepada siapa saja ia bisa diwariskan.
Ketika Personal Lebih Menarik daripada Struktural
Ada kecenderungan lama dalam cara kita membaca setiap muktamar, yakni yang dianggap penting adalah personifikasinya. Siapa kandidatnya, siapa timnya, siapa yang menang, siapa yang kalah. Padahal Douglass North, ekonom institusional yang karyanya banyak membahas mengapa sebagian bangsa maju dan sebagian tertinggal, mengingatkan hal yang sederhana namun sering diabaikan yaitu institusi, aturan main, insentif, dan batasan formal maupun informal, jauh lebih menentukan perilaku jangka panjang sebuah organisasi dibanding siapa pun yang kebetulan sedang memegang kendalinya. Pemimpin datang dan pergi setiap lima tahun. Sistem yang mengatur bagaimana kewenangan didistribusikan, bagaimana konflik diselesaikan, dan bagaimana aset dijaga, akan terus bekerja jauh melampaui masa jabatan siapa pun.
Karena itu pertanyaan yang lebih pantas diajukan bukan hanya “siapa yang akan memimpin NU”, melainkan sistem seperti apa yang akan diwariskan kepada generasi Nahdliyin berikutnya?
Kewenangan yang Belum Sepenuhnya Jernih
Salah satu isu yang mengemuka dalam pembahasan Komisi Organisasi adalah soal metode pemilihan Ketua Umum sendiri, apakah tetap dipilih langsung oleh muktamirin, atau ditunjuk oleh Rais Aam terpilih. Perdebatan ini tampak teknis, tetapi sesungguhnya menyangkut sesuatu yang jauh lebih mendasar yakni bagaimana relasi antara Syuriyah dan Tanfidziyah dirancang agar tidak melahirkan ambiguitas kewenangan. Selama ini, NU mewarisi struktur ganda yang secara filosofis elegan, Syuriyah sebagai penjaga arah keagamaan dan moral, Tanfidziyah sebagai penggerak roda administrasi dan program. Tetapi elegansi filosofis tidak otomatis menjamin kejelasan operasional. Ketika mekanisme hubungan keduanya tidak didesain dengan presisi, organisasi rentan terjebak pada situasi di mana semua pihak merasa berwenang, atau sebaliknya, tidak ada yang benar-benar merasa bertanggung jawab.
Persoalan yang sama berlaku pada relasi vertikal, PBNU, PWNU, PCNU, MWCNU, ranting, hingga anak ranting. Struktur berjenjang ini adalah kekuatan besar NU, jaringannya menjangkau hingga pelosok yang bahkan sulit dijangkau layanan pemerintah. Tetapi jaringan yang luas tanpa desain kewenangan yang tegas berisiko melahirkan dua penyakit sekaligus, birokratisasi yang membuat keputusan lamban karena semua harus menunggu restu pusat, atau sebaliknya, desentralisasi yang liar sehingga struktur bawah bergerak sendiri-sendiri tanpa arah bersama. Checks and balances dalam organisasi keagamaan sebesar ini bukan konsep asing dari dunia korporasi yang dipaksakan masuk ke pesantren; ia justru kebutuhan yang semakin mendesak seiring makin banyaknya aset, program, dan kepentingan yang harus dikelola bersama.
Independen tanpa Terasing, Dekat tanpa Tunduk
Di luar tembok pesantren, NU juga menghadapi ujian relasi yang tidak kalah rumit yakni bagaimana berhubungan dengan negara, dunia usaha, dan jaringan internasional tanpa kehilangan jati dirinya. Paradoksnya cukup tajam. NU membutuhkan negara untuk memperjuangkan kepentingan umat, tetapi tidak boleh menjadi subordinat kekuasaan yang sedang berkuasa. NU membutuhkan dunia usaha untuk menopang keberlanjutan ekonominya, tetapi tidak boleh kehilangan orientasi khidmahnya demi keuntungan semata. NU membutuhkan jaringan internasional untuk memperluas pengaruh dan perannya dalam isu-isu global, tetapi tanpa pijakan yang kuat di pesantren dan akar rumput, jaringan internasional itu hanya akan menjadi panggung tanpa penonton.
Resource dependence theory mengajarkan bahwa organisasi mana pun, betapapun besar dan mandirinya, selalu bergantung pada sumber daya dari luar dirinya yak i dana, legitimasi politik, akses, jaringan. Yang membedakan organisasi yang kuat dari yang rapuh bukanlah soal punya ketergantungan atau tidak, melainkan apakah ketergantungan itu dikelola secara sadar, dengan desain kelembagaan yang menjaga independensi di titik-titik krusial, atau justru dibiarkan mengalir tanpa kendali sampai organisasi kehilangan suara kritisnya sendiri.
Ketika Otoritas Berpindah ke Layar Ponsel
Ada perubahan yang jauh lebih besar dari sekadar pergantian kepengurusan, yang justru jarang mendapat tempat proporsional dalam pembahasan organisasi, transformasi cara masyarakat, terutama generasi muda, mendapatkan pengetahuan dan mengalami keberagamaan. Manuel Castells, dalam gagasannya tentang masyarakat jaringan, menunjukkan bahwa kekuasaan di era digital tidak lagi semata berpusat pada struktur teritorial, melainkan bergerak melalui simpul-simpul jaringan yang bisa jadi tidak pernah terpetakan oleh bagan organisasi mana pun.
Generasi Z dan Alpha di lingkungan NU tidak hanya “suka media sosial”, itu penyederhanaan yang menyesatkan. Yang berubah jauh lebih dalam yakni cara mereka memandang otoritas keilmuan, yang dulu bertumpu pada sanad dan kedekatan guru-murid, kini bersanding dengan algoritma dan viralitas konten. Cara mereka berorganisasi pun berubah, condong pada struktur yang lebih cair, partisipatif, dan menuntut transparansi, bukan sekadar hierarki instruksi dari atas ke bawah. Pertanyaan yang layak diajukan kepada Komisi Organisasi bukan hanya soal pasal-pasal AD/ART, melainkan, apakah struktur yang sedang dirancang ini mampu berbicara dengan bahasa generasi yang penantinya sudah tidak lagi duduk manis menunggu instruksi?
Di sinilah pesantren, madrasah, dan perguruan tinggi NU semestinya bukan sekadar dianggap sebagai mitra yang berdiri di pinggir jam’iyyah, melainkan bagian dari ekosistem strategis yang sama. Perguruan tinggi NU punya potensi menjadi think tank yang memproduksi pengetahuan untuk menjawab persoalan organisasi, sementara pesantren tetap menjadi pusat kaderisasi yang menanamkan akhlak dan tradisi keilmuan klasik. Desain organisasi yang baik semestinya mempertemukan keduanya, bukan membiarkan mereka berjalan sebagai entitas yang kebetulan sama-sama memakai nama NU.
Aset yang Rentan Hilang di Tangan yang Salah
Ada satu isu yang konkret, kasat mata, tetapi sering luput dari sorotan opini publik yakni pengamanan aset. NU memiliki tanah, bangunan, lembaga pendidikan, dan berbagai institusi yang tersebar dari Sabang sampai Merauke, yakni hasil wakaf, hibah, dan kerja keras berpuluh-puluh tahun para pendahulu. Tanpa sistem inventarisasi nasional yang rapi, tanpa digitalisasi data kepemilikan, tanpa sertifikasi dan audit yang berkelanjutan, aset sebesar itu rentan hilang bukan karena dirampas dari luar, melainkan karena tidak pernah benar-benar tercatat sebagai milik organisasi, hanya dikuasai secara personal oleh siapa yang kebetulan mengelolanya pada suatu masa.
Stewardship theory memberikan kerangka yang pas untuk soal ini: pengelola aset organisasi idealnya bertindak sebagai penjaga amanah, bukan pemilik yang berhak memperlakukan aset sesuka hati. Aset NU harus dimiliki oleh organisasi, dikelola secara amanah, dan diwariskan kepada generasi berikutnya, bukan bergantung kepada siapa yang sedang memegang jabatan. Ini bukan sekadar prinsip moral, melainkan kebutuhan teknis yang mendesak, setiap pergantian kepengurusan tanpa sistem pencatatan yang solid adalah celah bagi sengketa, kehilangan, bahkan pengalihan aset yang tidak pernah bisa dipertanggungjawabkan kepada jamaah.
Bukan Sekadar Merevisi Pasal
Jika Komisi Organisasi hanya menghasilkan perubahan pasal demi pasal dalam AD/ART, maka boleh jadi Muktamar ini hanya memperbaiki aturan. Tetapi jika Komisi Organisasi mampu merancang ulang cara NU mengelola kewenangan, aset, pengetahuan, kaderisasi, teknologi, dan relasinya dengan dunia luar secara menyeluruh dan koheren, maka forum yang berlangsung di Tambakberas ini bisa menjadi titik balik sejarah, bukan sekadar seremoni pergantian kepemimpinan lima tahunan.
Beberapa langkah konkret layak dipertimbangkan yaitu penegasan pembagian kewenangan antarstruktur yang lebih presisi, penguatan mekanisme checks and balances agar tidak terjadi konsentrasi kekuasaan di satu titik, digitalisasi administrasi dan pembentukan basis data keanggotaan nasional, penyusunan semacam registry aset nasional yang terbuka dan teraudit, penguatan hubungan struktural antara jam’iyyah dengan pesantren dan perguruan tinggi sebagai ekosistem pengetahuan, serta strategi kaderisasi yang benar-benar berbicara dalam bahasa generasi baru, bukan sekadar memindahkan pola lama ke platform baru.
Sebab pada akhirnya, NU memasuki abad kedua bukan hanya membutuhkan pemimpin yang kuat. NU membutuhkan institusi yang kuat yakni institusi yang tetap berdiri kokoh, apa pun yang terjadi pada siapa yang sedang duduk di kursi kepemimpinannya. Dan itu, bukan sorotan kamera di panggung pemilihan, adalah pertaruhan sesungguhnya yang sedang berlangsung di komisi organisasi di Tambakberas.
Penulis: HUSNUL HAKIM SY, MH, Wasek PCNU Kab Malang, Ketua Umum FMNN dan Dekan FISIP UNIRA Malang.
